02 像赛车手一样掌控速度 技能2：目标驱动

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目视前方，盯着你的终极目标

规划路线，弄清楚自己想做什么

前瞻思维，致力于完成尚未完成的事情

审视边界，绕开思维定式

拒绝怀旧，不要让过去阻碍未来

永不回头，除非你打算走回头路。

——亨利·大卫·梭罗¹⁰

赛车手说，保持时速300公里的诀窍在于目标驱动。人行道上的标志线或者其他车辆的位置会让他们车速过快以致迷失方向。相反，真正的赛车手专注于地平线，手随眼动，高速行驶。

创新者同样如此。他们始终牢记长期使命，带领企业克服当前的困难。在关键时刻，他们研发产品，适应市场，满足客户需要，精神如激光一般专注。创新者手握方向盘，不会让竞争对手干扰自己，也不会受制于行业惯例。他们用具体的策略引导自己的行动：目视前方，规划路线，拒绝怀旧。在这一章，我们将研究这个问题：在一个快速移动的全球化市场，创新者如何始终处于领跑者的位置。

目视前方，盯着你的终极目标

收入从零到10亿美元仅仅用了5年时间——这样的增长，即便是在硅谷也是凤毛麟角，但是哈姆迪·乌鲁卡亚带领他的酸奶企业乔巴尼做到了。

乌鲁卡亚出生于土耳其东北部的埃尔津詹省（Erzincan），1994年移民美国。他住在纽约市，学习英语和商业，住了很短的一段时间后，他就感觉自己有些格格不入。乌鲁卡亚把自己描述为一个“牛奶少年”，为了适应环境，他移居到纽约州的北部地区，一边在一家农场打工，一边在位于奥尔巴尼（Albany）的纽约州立大学上课。在土耳其乡村长大的乌鲁卡亚，到农场后感觉舒服了很多。有一天，他的父亲去农场看望他，向他抱怨美国的奶酪实在太过一般。“你应该制作奶酪——更好的奶酪。”他的父亲一再强调。起初，乌鲁卡亚畏首畏尾，不敢行动，尽管他的家庭在土耳其时就在家里自己制作奶酪。直到2002年，乌鲁卡亚转变了想法。在纽约州约翰斯顿市（Johnstown）的一栋小楼里，他开始制作羊奶奶酪。他给自己的奶酪申请了“幼发拉底河（Euphrates）”的品牌，然后将成品卖给餐厅和食品经销商。

一天，乌鲁卡亚偶然发现一个设备齐全的奶酪厂的广告单。他以为这是一封垃圾邮件，随手扔进了垃圾箱。但是，“大约半小时后，连同上面的脏东西，我把它从垃圾桶里捡了出来，”他回忆道，“卡夫食品公司（Kraft Foods）正准备关闭一家工厂，这激起了我的好奇心。”

他驱车来到纽约北部300公里的小镇南艾德梅斯顿（South Edmeston），考察这个具有84年历史的工厂。他看到，天花板上滴着水珠，墙壁上油漆剥落，落伍的设备锈迹斑斑。尽管如此，乌鲁卡亚还是决定买下这个地方。

然而，朋友们都劝阻他不要这么做。乌鲁卡亚只有几千美元的银行存款，连买房的钱都不够，但他却想买下这家濒临破产的奶酪工厂。当时，有100万个理由让他不要买。如果这家工厂还有任何价值的话，产业巨头为什么要关闭它呢？但是，乌鲁卡亚心意已决。乌鲁卡亚致力于制作高蛋白、低脂肪、希腊风格的奶酪，这种奶酪比能在美国买到的任何奶酪可能都更好。

乌鲁卡亚说，美国的酸奶太稀太甜，有很多防腐剂和色素。真正的酸奶不是这样的。在土耳其，酸奶是烹饪的基本原料，乌鲁卡亚就是吃着他妈妈在自家农场里所做的、浓稠的、香味浓郁的各式各样的酸奶长大的。

乌鲁卡亚下定决心，将目光投向未来。由于没有钱做广告打品牌，他知道自己的酸奶可能被放置在最底层的货架上，于是，乌鲁卡亚在包装设计上大胆出位，让顾客难以忽视它的存在。他的酸奶杯是圆形的、更矮，但也更充实。他设计了薄膜包装的套筒，套筒上有彩色的标牌，他把产品标识印在杯子顶端，为的是让顾客在货架旁边俯身时能够轻松看到。

“有些时候，你面露微笑，想象着你正把事情做得像摇滚乐一样自在，”乌鲁卡亚说，“接着，第二天，管子裂了，酸奶味道不对，成本太高了，问题接踵而来。作为创业者，你必须学会让眼睛一直盯着终极目标。如果你看不到那个目标，你就得滚蛋。就这样，终极目标在我的头脑中，一刻也不曾离开。”

2007年10月，乌鲁卡亚和员工们一起封装完成了乔巴尼酸奶的第一个订单：300盒草莓味、桃子味和蓝莓味的希腊酸奶。这个订单来自长岛上的一个零售商。乌鲁卡亚焦急等待了一个星期，才向商店经理询问产品的销售情况。

经理告诉他，他的酸奶卖得很快。乔巴尼一炮打响！

创新者说

作为创业者，你必须学会让眼睛一直盯着终极目标。如果你看不到那个目标，你就得滚蛋。就这样，终极目标在我的头脑中，一刻也不曾离开。

哈姆迪·乌鲁卡亚，乔巴尼酸奶创始人

乌鲁卡亚马不停蹄，闯进ShopRite连锁超市，ShopRite拥有200多家店面，主要分布于美国东北部地区。由于负担不起主要零售商分销的高额费用，乌鲁卡亚同意从乔巴尼的销售额中扣除费用，并承诺如果酸奶卖不动，他愿意买回剩余的酸奶。这一招果然奏效了。

更大的突破发生在2009年。这一年，乔巴尼开始在Stop & Shop、Publix、BJ's Wholesale Club等批发超市以及Costco销售，每周的订单增加到40万盒。一家连锁大卖场建议，乔巴尼的酸奶口味应该更丰富一些。由于没有必要的机器设备，乔巴尼员工不得不手工封装以完成订单，就像两年前乌鲁卡亚赢得第一个订单时所做的那样。

公司每周的生产规模达到了50万盒，乌鲁卡亚走到了一个十字路口。他清楚，像Dannon、Yoplait这样的行业领导者将会对快速增长的新公司穷追猛打，乌鲁卡亚把每周的生产规模提高到100万盒。他毅然决定，乔巴尼必须主动出击，以免受到大的竞争对手的挤压。

乌鲁卡亚把“乔巴尼速度”作为品牌精髓。2008年，乔巴尼在纽约州北部地区的工厂每周产量只有1.5万盒。2011年以前，同样的设备只能生产120万盒。到了2012年，每周生产总量达到180万盒。公司共有1300名工人，多条生产线一天24小时连轴运转。为了满足市场需求，南艾德梅斯顿（South Edmeston）的工厂由三班倒增加到四班倒。为了进一步扩大产能，2012年，乌鲁卡亚在爱达荷州特温福尔斯市（Twin Falls）建成了第二家工厂。

在乌鲁卡亚事业刚刚起步的时候，希腊酸奶在美国市场780亿美元的酸奶市场上只占有0.2%的份额。到了2013年年底，市场份额跃升到了50%，而乔巴尼一跃成为最畅销的希腊酸奶品牌。“取得了巨大成就，我们当然很幸运，但在这个国家，酸奶的故事才刚刚开始。”乌鲁卡亚这样说。

所有的创新者都有着同样的决心：成就非凡的事业。为了描述他们如何控制速度，如何处理复杂局面，我们把创新者和赛车手加以类比。

●“我称之为驶向成功。”吉尔曼·路易（Gilman Louie）这样说。路易既是服务于中央情报局的风险投资公司In-Q-Tel公司的创始人，也是投资公司Alsop Louie的合伙人。“企业家总是在寻找目标。他们的业务模式就像是赛车手的双手，需要不断地矫正方向。”

●“有齿轮、传送带、阀门和管道——所有的东西都密切相关，协调运转。”Airbnb公司联合创始人乔·吉比亚解释说。在描述公司的爆炸性增长时，他说：“齿轮转动，汽车移动，人们开始享用服务，我们开始向前行驶，我们从来不曾回头张望。”

●“你一直要能够目视前方，驱车前行，”凯文·普兰克谈起安德玛公司的时候这样说，“你必须掌控速度。”

为了利用动力，赛车手在弯道之外加速，紧握方向盘，驱车前行。他们目标明确，时刻注意其他车辆但专注于自己的行车路线。创新者的一举一动也遵循同样的精确性。

规划路线，弄清楚自己想做什么

创新者说

你自己心里必须清楚你在做什么，是什么激励着你，要如何处理那些真正的困难。

伊丽莎白·霍尔姆斯

Theranos创始人

“你自己心里必须清楚你在做什么，是什么激励着你，要如何处理那些真正的困难。”Theranos公司创始人伊丽莎白·霍尔姆斯对我说。“如果能够运用技术手段及时发现疾病并加以处理，我们就能从根本上找到一种方法，阻止疾病的发生。”

为什么癌症经常不能被及时发现，一定要等到它发展到难以治愈的地步呢？为什么心脏问题只有在患上心脏病之后才变得明显呢？为了研发新一代的诊疗检测手段，霍尔姆斯创办了Theranos，公司开发的检测手段能让医生和患者，在疾病扩散之前就向它发起突然袭击，在病情恶化之前就能够采取措施。

“我要做的事情就是，让人们在最重要的时刻，能够获取可供采取行动的健康状况信息，”霍尔姆斯说，“这意味着能够及时发现情况，采取措施，提供信息给患者，让他们过上健康的生活。”

80%的临床决策都是以实验室数据为基础的，但由于临床分析仪发明于20世纪50年代，因此医学界进行血液测试的方式还没有从根本上发生改变。在医院或者诊所，医护人员用止血绷带包裹手臂，刺入针头，抽取血液到针管，送血样到中心检测室，借助吸液管手工抽出血样，用离心机或者质谱仪进行处理，或者用化学试剂进行检测。通常需要3～7天，大夫才能拿到化验结果。

这个缓慢且非常低效的血液诊断过程，是霍尔姆斯想要攻克的头号目标。为了让这项诊断检测的速度更快、价格更低、精确性更高，她和她的团队发明了一种专利技术。不需要再用几天时间来培植和检测病毒或者病菌，Theranos利用DNA纹印测试技术识别病原体的方法，在业界遥遥领先。样品采集之后，只需等候2～4小时的时间，检验结果就会以电子手段传递给医生。

介入治疗的时间相当重要，即便是对于相对而言较为常见的疾病也是如此。霍尔姆斯说，你可以试想这样一种情况：有一位妇女抱怨说自己整天无精打采，医生要求进行血检。几天以后，血检结果显示，这位女子患上了严重的贫血症。但是，为了判定到底是哪一种贫血，还必须进行另一种诊断检测，这种检查需要更多一些时间。这个时候，病人就已经开始药物治疗。当她第三次来看医生的时候，医生告诉她，她的问题根本不是贫血，而是一种铁质缺乏症。问题解决了，但钱已经花了不少，而且她还忍受了额外的煎熬。检测手段要是能更快捷、更精确，那所有这一切都毫无必要。

据估算，40%～60%的人没有得到必要的血液检查，霍尔姆斯致力于改变这一状况，消除恐惧和借口，她想方设法让血液诊断检查工作更加便捷。2013年，Theranos公司同沃尔格林公司合作，开展现场检测服务，对于数以百万计的需要检查的患者来讲，这是一个巨大的进步。比如，7900万美国人有糖尿病前驱症状，更多的人则有患上肺病和心血管疾病等各种慢性病的风险，但许多人对此毫无觉察。警惕自己的健康风险，这就是高科技检测带给人们的潜在好处之一。对于静脉曲张的老年人，害怕打针的孩子以及需要经受频繁血检的肿瘤病人来讲，极小的手指针刺采血，减少血检带来的不适，也不再那样令人紧张。

令人关注的是，Theranos费用低廉，只有普通的老年保健医疗制和医疗补助制度补偿比例的一半不到。如果所有的血检都按照Theranos的价格收取，霍尔姆斯曾经计算过，在未来的10年中，美国老年保健医疗制和医疗补助制度可能会节省超过2000亿美元的开支。

但是，霍尔姆斯的终极目标是预防疾病的发生。为了说明这个问题，她举了前列腺癌前列腺特异抗原检查的例子。重要的不是前列腺特异抗原浓度的问题，而是前列腺特异抗原变化速度的问题。“如果只是看到一幅画面，你就让我讲出整部电影的故事，我只能表示无能为力，”霍尔姆斯解释说，“但如果能看到多幅画面，故事就有可能被讲述出来。”Theranos依靠软件补充测试，这使得医生和患者可以了解更大范围的情况。

“目前我们介入治疗的时机真的是太晚了，我的梦想是，能够有助于更早地开展有针对性的治疗，”霍尔姆斯说，“现在，我们的治疗措施所针对的，都是已经存在的身体上的肿瘤。我们想要改变面对这种情况时的思考方式。这样的事情很多，如果你早早地就抓住了它们，你会有更大的概率让情况好转。”

前瞻思维，致力于完成尚未完成的事情

创新者想要成就其目标，彻底的前瞻性方法非常关键。芝加哥大学心理学家古敏荣（Minjung Koo）和阿耶莱特·费希巴赫（Ayelet Fishbach）的研究表明，在个人发展的问题上，每个人看问题的角度，都会对自己有什么样的成就产生重要影响。他们发现，那些有追求目标的人，要么致力于尚待完成的事情——前瞻思维（“to-go”thinking）；要么致力于他们已经完成到了什么程度——回顾思维（“to-date”thinking）。研究者认为，虽然这两者都能够强化动机，但是，在目标确定的情况下，前瞻思维能够加速任务的完成。

对此可以这么来解释：如果你在跑马拉松，正处于28公里处。你的心跳加快，挥汗如雨。每前进一步，双膝、脚踝和双脚都疼痛不已，呼吸也越来越急促。但你没有退出跑道，而是下定决心冲过终点。如何才能保持坚持到底的动力？你是想自己已经跑完了28公里，还是会想自己还剩下14公里要跑？如果你的答案是还剩下14公里要跑，那么像其他创新者一样，你具备了取得成功的必须的思维框架。

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古敏荣和费希巴赫发现，当我们投身于某个特定的目标时，专注于过去的成就会削弱我们的动机；但是，如果我们考虑的是还有哪些事情要做，动机不仅能够维持，而且能够得到强化。在前瞻思维中，我们计算已经完成的工作和需要去做的工作。在发现了两者的区别之后，我们会更加专注、更加努力，尽量缩小距离目标的差距。

古敏荣和费希巴赫的研究表明，前瞻思维之所以能够强化动机，是因为在这种思维模式中，注意力集中在尚需完成的任务。例如，在一项研究中，正在备考的大学生被分为两组。其中的一组大学生被告知他们还有52%的材料需要准备，而第二组大学生被提醒说他们已经完成了48%的工作。可以预期的是，注意力集中于尚待完成的52%的工作的这一组大学生，相对于另一组被鼓励回顾已经完成的工作的大学生，动机得到更大的强化。还有一个例子，为非洲的艾滋病孤儿募集资金的募捐者，在给定期捐赠者发出的募捐信中，强调了不同的重点：回顾思维，强调已经募集的情况（“关于这一点，我们已经通过多种渠道成功募集4920美元”）；前瞻思维，强调尚待完成的情况（“通过多种渠道，我们已经成功募集到部分资金，目前的资金缺口是5080美元”）。当注意力被吸引到完成任务所需要募集的资金数额时，那些关心这项事业的人们会比他们承诺过的数额捐赠更多。他们意识到，事情进展还不是很顺利，然后做出贡献。前瞻思维促使我们把注意力集中于那些尚未完成的任务。

在马拉松赛道上，想一想自己距离终点线的距离，强化自己的动机，这能激励你跑得更卖力、更快、更上进，也更充满激情。这也同样适用于工商业界。创新者专注于自己渴望的结果，因此干劲十足。

“我所做的是一项长远的事业，任何无关的东西都是干扰。”2006年，社交网络服务公司Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）谢绝了雅虎公司10亿美元收购Facebook的计划，对此他如此解释。如果收购达成，Facebook的员工——他们的平均年龄只有22岁——将会从这一“寝室实验”中人均获得数百万美元的收入，但是扎克伯格的目光则投向更远的地方。从哈佛大学到常春藤高校联盟，从波士顿各所大学到各式各样的学院和中学，最后到全美国乃至世界各地的各个行业，Facebook攻城略地，迅猛扩张。Facebook走出大学宿舍，走进10亿人的生活，归根结底，真正的推动力来自扎克伯格志存高远的态度。

与此相似，从Spanx成立之初开始，萨拉·布雷克里的时间和精力的投入就“没有底限”。“在最初的两年，我一个人就是公司的所有部门，”她告诉我，“我是打包工、发货员、内衣模特、市场专员、销售人员，还要尝试使用财务软件。每天从早到晚，我都在提醒自己，‘你不擅长这些，你也真的不喜欢这些事情，但不能因为这不是你的强项，就坐等别人来干’。人要有自知之明，要用一种具体的方式使目标时刻呈现在眼前，这非常重要。”

创新者说

在最初的两年，我一个人就是公司的所有部门，我是打包工、发货员、内衣模特、市场专员、销售人员，还要尝试使用财务软件。每天从早到晚，我都在提醒自己，“你不擅长这些，你也真的不喜欢这些事情，但不能因为这不是你的强项，就坐等别人来干”。人要有自知之明，要用一种具体的方式使目标时刻呈现在眼前，这非常重要。

萨拉·布雷克里，Spanx创始人

尼克·伍德曼（Nick Woodman）是数码摄录机公司GoPro的创始人，他从把摄像机系在冲浪运动员手腕上这么一个想法开始，在头盔、滑雪板、滑板等几乎所有的极限运动装备上都安装了微型摄像机，捕捉高清视频，这引发了一场媒体革命。为了始终能够在市场上抢得先机，他一直追求产品的更新换代。Nabi tablet制造商Fuhu公司的三位创始人罗布·藤冈（Robb Fujioka）、许立威（John Hui）和许立信（Steve Hui）也是这样做的。致力于儿童娱乐和教育领域的技术开发，2014年Fuhu公司创始人同梦工厂动画公司（DreamWorks Animation）合作开发了DreamTab，这种专为孩子们设计的平板电脑内置了卡通、歌曲以及来自梦工厂资料库的各种客户端应用程序。

创新者的事业面向未来，而非他们所处的当下。这需要预见趋势，及时投资，争取成功，然而许多领导者却动作迟缓。比如，称霸一时的伊士曼-柯达公司（Eastman Kodak）和鲍德斯公司（Borders）无法应对勇往直前的创新者，只能眼睁睁地把市场拱手让人。

“昨天的本垒打并不能赢得今天的比赛；你必须全力打好下一场比赛。”捷波朗（Jawbone）联合创始人侯赛因·拉赫曼（Hosain Rahman）喜欢这样说。2006年，当他的公司在蓝牙耳机上赢得第一场胜利的时候，拉赫曼给公司所有员工都发了一件T恤衫，胸前印着“落水狗”（Underdog）。“如果你是一只处于劣势的落水狗，你会四处奔命，寻找解决之道，被逼出来的创新精神，可能超乎你的预期。”拉赫曼解释道。Jawbone的forward focus使得它能够在三类产品中占有支配性的市场份额。

创新者说

如果你是一只处于劣势的落水狗，你会四处奔命，寻找解决之道，被逼出来的创新精神，可能超乎你的预期。

侯赛因·拉赫曼，捷波朗联合创始人

Chipotle公司创始人斯蒂夫·埃尔斯每年都在力求把“世界上最好的墨西哥玉米煎饼”做得更好。他不允许它的经理们在Chipotle公司墙上自我标榜为“最好的墨西哥玉米煎饼”或者“最好的廉价食品”。“我们已经赢得了这些声誉，”埃尔斯说，“是的，是有人认为我们是最好的玉米煎饼，但那与现在无关，因为我们必须比以前做得更好。”

创新者关注地平线，他们永远不会志得意满。他们迅速行动，创造新的事物。

“我们要去解决基本问题，帮助人们摆脱技术发展带来的烦恼，”Dropbox联合创始人德鲁·休斯敦（Drew Houston）告诉我，“我们处理各种新问题。”

Dropbox创办于2007年，也正是在这一年苹果公司推出了iPhone。伴随着智能手机和平板电脑的爆炸性普及，人们拥有的电子设备越来越多，这就产生了一种新的需求——在各种不同的设备之间，轻松传递文档、表单、视频、音乐以及照片等各种文件。

Dropbox的诞生，最初只是为了解决个人在使用电子设备时遇到的麻烦。2006年，毕业于麻省理工学院的休斯敦，在由波士顿南站开往纽约的公交车上，突然想起自己把U盘落在了家里。如果坐车回去取的话，要白白浪费4小时的时间。没有这个文件，他就无法工作，这让他感到惴惴不安。不得已，他打开自己的笔记本电脑，开始编写代码。

几个月以后，休斯敦同麻省理工学院计算机科学专业学生阿拉什·费尔多西（Arash Ferdowsi）搭档，创办了一家基于网络存储的文件共享服务公司。他们先是在硅谷的YC创业营弄了个办公场所，后来迁到旧金山，在一处狭窄的公寓中，他们每天工作20个小时，编写代码，并由此开始创建自己的企业。为了使基于云存储的文件在任何设备上都能够以一种便捷可靠的格式轻松获取无缝共享，休斯敦和费尔多西必须解决一个复杂的技术挑战：Dropbox所做的一切必须适用于任何设备、任何操作系统、任何浏览器和任何国家。

“你的目标是什么，你必须做好准备。”休斯敦说。人们不愿意把文件通过电子邮箱发来发去，也不愿意随身携带U盘来保存文档，他们要求更加简单便捷。休斯敦着手为人们的信息打造一个在线的“家”。

他预见到，今天人们的私人生活和工作任务之间的界限，会变得越来越模糊。同一支笔既可以书写工作备忘录，也可以罗列生活用品清单，同一个电子邮箱账户既可以与同事联系工作，也可以同朋友交流感情，同一部电话既可以打给公司员工，也可以打给家人，使用Dropbox在线存储，可以满足人们多样性的需要。

但聚焦在地平线上并不容易，它需要从熟门熟路中超越出来。

“从我还是个孩子的时候开始，编写代码就一直是我最快乐的事情，”休斯敦说，“但是，创办一家公司和想要成为一个工程师，这是完全不同的两回事。你必须走出并不断突破自己的舒适区域。”企业发展伴随着痛苦，要给人做演示，还要聘用和解聘朋友。“创建代码系统和运算法则，这都是很美好的事情，但建立人的系统，就好像是想要用果冻建成金字塔，”休斯敦说，“但是你必须尽你所能做到最好，要是你目前没有问题，那大概是因为，你发展得还不够快。”

创新者说

建立人的系统，就好像是想要用果冻建成金字塔。但是你必须尽你所能做到最好，要是你目前没有问题，那大概是因为，你发展得还不够快。

德鲁·休斯敦，Dropbox创始人

争取到第一笔100万美元的投资时，Dropbox公司在美国银行的经常账户上只剩下60美元了。回忆起此事，休斯敦笑出了声。仅仅用了7年的时间，两个毛头小伙就把想法变成了现实，成就了一家价值百亿美元的大公司。在打造这家高速发展的公司的过程中，休斯敦和费尔多西从来没有停止过对未来发展的思考。

“即便是凌晨3点的时候，公司联合创始人费尔多西也可能发电子邮件，对诸如‘这个字母应该大写’或者‘两个像素应该向左’这样的问题进行讨论，”休斯敦说，“我们为每一个细节殚精竭虑，为的是建立真正的高标准。”这并不是件轻松的事情，但是为了满足用户的需求，Dropbox的创始人全力以赴推动公司高速发展。2014年，Dropbox的用户超过了3亿。

“如果你开始琢磨自己的优势或特长，那么通常情况是，从这一天开始，你会变得故步自封，并且为追赶你的人打开一扇后门。”休斯敦告诉我。“即便是像谷歌或者Facebook这样的企业，同样可能被闪亮夺目的新兴企业迎头赶上——正因为如此，我们一直志存高远，从来不敢自鸣得意。”

审视边界，绕开思维定式

创新者和赛车手都需要驶向曙光，但他们之间有一个重要的区别。赛车手的行车路线是预先确定的，一圈又一圈，路况不会变化；而创新者是高速行驶在一个不断变化的环境中，面对周边车流的变化，他们必须随时调整。

优秀的企业家要有边际意识，他们必须清楚是否有迹象表明原有的设想已经过时老化，或者失去了吸引力。“这让人毛骨悚然。你不可能派一个营销团队去进行定量或定性的调查，因为当他们发现问题时，一切已经太晚。”

1999年，一位名叫安婕·丹尼尔森（Antje Danielson）的朋友给罗宾·蔡斯讲述了自己在德国亲身见证过的汽车共享实验，蔡斯听后激动不已。她意识到，新兴的移动技术有可能改变传统的车主观念，“互联网简直就是为此而诞生的，”蔡斯高呼，“我要干起来！”

扫码关注“未来创客”，回复“Zipcar”，直达罗宾·蔡斯的TED演讲。

蔡斯当时已经42岁，有3个孩子，在马萨诸塞州的坎布里奇市（Cambridge），她和丈夫同开一辆车。她常去Costco超市，还要带孩子参加游泳比赛，她知道不能老是向邻居借车。她需要用车，但自己买车的话，又麻烦又花钱。

因为孩子就读于同一所幼儿园，蔡斯和丹尼尔森经常见面，她们一起喝咖啡，交流想法。丹尼尔森是一位拥有博士学位的地球化学家，就职于哈佛大学，她认为，如果人们大量共享汽车而不再是自己购买或租赁车辆，这可能会对环境产生持续影响。毕业于麻省理工学院斯隆管理学院MBA的蔡斯，于是起草了一份商业计划，呈送给斯隆管理学院院长格伦·厄本（Glen Urban）。厄本对此充满热情，他说：“这真是太神奇了。你应该尽快行动起来，公司规模扩大3倍，发展速度加快3倍。”

2000年，如果你需要用车，你可以买，也可以租，拼车这个概念还有些负面的意义。当时，没有人考虑共享酒店的床位或者健身房的跑步机，或者就餐的时候共享盘子和银质餐具。而蔡斯和丹尼尔森则相信汽车共享能够发展起来，不过它需要一个朗朗上口的名字，她们称之为Zipcar。

用多少车花多少钱，这将使都市人能够开车去杂货店买东西，带狗去看兽医，参加郊区的派对，或到机场接送同事。大多数时候，城市居民每周需要用车一到两次，他们没有必要自己买车，他们可以在钱包里携带一张嵌入了电脑芯片的塑料卡，在他们想要用车的时候，用卡打开车锁。有人问蔡斯：“你的业务面向的是机构客户还是个人客户？”她回答说：“用车的时候，谁不想更简单方便一些呢？我需要有各种各样的司机。”

这是一个非传统的汽车使用方法，它迎合了现存市场上位于边缘的司机。“你想想租车这个古老的行业，它一成不变地为我们这些普通人提供这种无聊的、不起眼的服务。我们说，‘不，我们可以让它变得很酷、很都市风情，变成一件时尚的事情’”蔡斯解释说，“如果只需要用车两个小时，我可不想租车一整天。”

2000年Zipcar在坎布里奇成立的时候，仅有3辆大众甲壳虫汽车。2001年，Zipcar在华盛顿特区开张。2002年，“你身边的轮子”打开纽约市场。2007年，Zipcar并购了区域性竞争对手Flexcar。2013年，Zipcar在20个大城市和300所大学校园拥有超过76万名会员和1万辆汽车。

蔡斯和丹尼尔森开创了共享经济的先河，而共享经济需要捕捉消费者在所有权问题上态度的新变化，并加以迅速应对。无独有偶，当乔·吉比亚和布赖恩·切斯基首次提出与陌生人共用卧室的时候，人们告诉他们，把房间出租给陌生人是“不可思议”的。Airbnb创始人需要打消社会上对共享的排斥态度。但是，在把自己公寓里的充气床垫交给付钱的客人后，他们认识到这可能是一个积极的经验。

几年前，入住在别的城市陌生人的公寓，这种想法被认为是很危险的。但是，由于诸如Facebook这样的社交网络的发展，Airbnb业主和租客可以确定共同的朋友，或朋友的朋友。Airbnb依赖评级和评论建立信任。客人评论他们住过的地方。主人可以自己撰写介绍，也可以阅读客人的评论，反之亦然。

“如果互联网的第一幕是让人们使用电子邮件和网页，第二幕是让人们轻松获得公开透明的声誉，那么它的第三幕是把这些活动转移到线下世界。”在描述互联网发展的下一个前沿时，乔·吉比亚这样说。

2009年，通过Airbnb预订的房间大约有10万间。2010年，Airbnb增加了专业的摄影服务、在线支付，并且把它和Facebook整合在一起。客人预订数持续增长，超过75万。到2012年，在美国和其他国家，通过Airbnb预订的房间已经超过了200万。到2014年，已经有超过2500万客人曾经住过通过Airbnb预定的房间。

像Zipcar创始人蔡斯和丹尼尔森一样，Airbnb的吉比亚和切斯基把一个边缘化的想法带入到了一个更广阔的市场。他们原本只是打算为那些外出开会找不到酒店住宿的人们提供住宿。人们对非传统的旅游目的地和由此而来的低成本选项表现出了浓厚兴趣。今天，Airbnb在世界各地提供的住宿选择超过了80万个，这其中包括床位、公寓和独栋房屋，此外还有城堡、冰屋、树屋和毡房。

Airbnb创始人研究了边缘化的观念，释放出了主流趋势的激增信号。“使用Airbnb，你可以从门外汉变成行家里手。”在描述Airbnb用户如何共享空间和文化体验的时候，吉比亚这样说。

孩子们卸掉溜冰鞋的轮子，把它和木板拴在一起，这就发明了滑板。黑钻石登山工具是一位发明岩钉的登山家独创的点子——岩钉可以扎进岩石以便登山者立足。为了征服崎岖不平的路面，铁杆的自行车骑行者给自行车安装上了更粗的轮胎，由此发明了山地自行车。在市场边缘更新和修订产品，创新者常常以这种方式引领时尚趋势。

麻省理工学院斯隆学院创新问题专家埃里克·冯·希佩尔（Eric von Hippel）教授说，这些外围的创新者或者说“领先用户”（lead user），他们活在未来。30年来，希佩尔一直致力于研究那些为边缘市场开发和改进产品的人，他是这个领域的先行者。

“我们被要求用3年的时间搞清楚，有多少革新源起于普通人为了满足自己的使用要求，对现有产品进行的开发和改进。”通过对1200位美国、英国和日本人的研究，希佩尔发现，为了适应客户需求，领先用户在研发和改进产品方面进行的投资相当于产品研发企业的两倍。有一个人把钓鱼杆和大型金属钩结合起来，发明了修剪树枝的设备；有一位母亲把闹钟的指针涂上不同的颜色，来帮助孩子们学习如何分辨时间；有一名机械师因为电池失效，发明了马达启动汽车；有一名学生因为要寻找遗失在家里的物品，对他的GPS进行了重新编程。许多这样的应急措施，显示出一种潜在的市场需求。

外在条件的限制常常能够激发人们即兴发挥，满足当下需求，而这些临时的解决办法，后来常常变成主流趋势。例如，3M公司一直想要找到一种价格低廉的新方法，来替代或者改进手术过程中防止病菌传播的手术床单。公司研究了战地医生和新兴市场的医疗队，以便弄清楚类似的问题他们是如何解决的。兽医们在动物手术中研发了一种廉价而有效的预防感染的手段，3M公司从中得到启示。来自领先用户的这些有价值的信息，为3M公司将其全新的预防手术感染方法进行商业化运作提供了可能。事实上，研究表明，领先用户引发的创新已经为3M持续创造出新的产品线，而传统的基于市场研究的方法引发了对现有产品线的递增式完善。它的直接结果就是，5年以后，在3M公司，基于领先用户的创新而开发的产品平均销售收入为1.46亿美元，比通过传统的递增手段开发出来的产品的销售额高出8倍。

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赛车手以更宽的视野对可能出现的情况做出预先判断，创新者则扫描边缘以识别那些可能变成主流的外围理念，这两者异曲同工。赛车手不会因为后车一时追得太紧而频频查看后视镜，创新者则绕开思维定式，轻松抛弃陈旧的策略。

拒绝怀旧，不要让过去阻碍未来

“如果董事会把我们扫地出门，聘任新的首席执行官，那么新任首席执行官应该做什么？”1985年，英特尔总裁安迪·格鲁夫（Andy Grove）曾经这样问公司首席执行官、董事局主席戈登·摩尔（Gordon Moore）。“新的首席执行官会带英特尔走出存储芯片业务。”摩尔回答。格鲁夫略加思索，回应说：“你和我为什么就不能走出去，再回来自己干呢？”他们确实就是这样做的。

“只有偏执狂才能生存。”几年前，在斯坦福大学商学院的课堂上，安迪·格鲁夫在讲到他自己的故事时，这样说。他说，为了在一个不同的方向上重新启动英特尔，需要“向自己开火”。开弓没有回头箭，格鲁夫关闭了英特尔的存储芯片业务，尽管英特尔曾经是这个市场的先驱者。英特尔公司成功实现业务转型，发展微处理器业务，公司市值从40亿美元增加到197亿美元，增长50倍，英特尔员工人数达到64000人，成为世界第七大公司。

创新者情愿放弃遗产，即使它曾经带来成功。他们拒绝怀旧，他们拒绝让历史阻碍前进，无论它是美好的记忆还是舒适的方法。

“企业家不愿意进行脱离实际的思考，”俄克拉荷马州立大学企业研究教授罗伯特·巴伦（Robert Baron）说，“他们在失误中学习，但他们不会为过去的事情感到后悔或烦恼。这样做很危险。”

研究认知因素对启动新商业冒险的影响的学者认为，脱离事实的思维是对可能存在过的东西的想象。假如提前两周我们就启动了产品，情况会有什么样的变化呢？假如我们当时雇用了那位工程师，而不是让他跑到竞争对手那里，情况会有什么不同呢？在对企业家、潜在企业家和非企业家三组人群的研究中，巴伦发现，相比其他人，那些刚刚开始创业的人更不太可能沉湎于过去。他们会为错失机会而忧心忡忡。事实上，巴伦发现，企业家几乎没有后悔的经验，他们更愿意向自己和他人承认错误。

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创新者不会沉湎于过去。他们汲取教训，避免落入后悔的陷阱。木已成舟的事情，他们不会再耗费精力。相反，他们把所有的精力投入到下一步要做的事情中。

“想要开始，就不要留恋过去的样子。”安德玛创始人凯文·普兰克这样说。

就在普兰克开始创建公司的时候，有人告诉他，他的想法永远不会奏效。他们说，这个行业已经被行业巨头所主导，起步于马里兰大学的T恤公司永远也走不出更衣室。“好好了解一下历史吧。”投资者对普兰克说。没有人愿意为他的愿景买单。“我记得，我试过，但是我的问题没有人回答。”带着边后卫战胜强大对手的强烈感情，普兰克说。在巴尔的摩的办公室里，他的重点更加清晰。一块白板、三块横向触摸屏，五块纵向触摸屏，挂满了墙壁，上面写着这样一些词“进攻”，“力求完美”，“明确目标”，“滚出地下室，做些事情”。

有5年时间，普兰克一直在生产和改进最初的合成纤维面料的安德玛T恤。他增加了长袖。然后，又倒回去，重新来过。他由此更进一步，制成了宽松款的上衣。

安德玛只是一家服装公司，这是普兰克感受到的最大的发展障碍。2006年，依仗安德玛的橄榄球血统，他让消费者相信，安德玛可以生产碎钉橄榄球鞋。一招见效，两年之内，安德玛已经占有了碎钉橄榄球鞋20%的市场份额。“自此以后，我们一直在进步。”普兰克说。

创新者说

对于那些说“我现在不能这么做”的人而言，永远不会有一个恰当的时机。世界上最好的商人不是那些正在预测未来的人，而是那些正在创造未来的人。

凯文·普兰克，安德玛创始人

2008年，他采用“失败者，请闭嘴”作为品牌精粹，拒绝让经济衰退成为阻止公司发展的障碍。“对于那些说‘我现在不能这么做’的人而言，永远不会有一个恰当的时机，”普兰克说，“有人已经进入游戏！”为了在310亿美元的国际运动鞋市场挑战行业巨头，普兰克推出一种交叉训练鞋。2009年，安德玛公司闯入跑鞋市场，2010年，安德玛公司又推出一款篮球鞋。

“世界上最好的商人不是那些正在预测未来的人，而是那些正在创造未来的人，”普兰克告诉我，“所以，我们的工作就是告诉市场，‘你的橄榄球夹板应该是这个样子的。你的训练平台就应该是这样。这就是你的跑步鞋。你们每天使用的技术就是这样起作用的。’”

普兰克甚至颠覆了自己“与棉为敌”的哲学，制造了棉衬衫。从它创办之日起，安德玛公司一直反对使用纯棉制品。2005年，普兰克领导安德玛成功上市，在每一次投资者大会上，他都会把纯棉T恤从水桶中捞起，放到桌面上使劲儿拍打，从而证明纯棉制品给运动员增加了多少负担。但在2011年，通过调查，普兰克发现在顾客每30件T恤衫当中，有26件都是纯棉的。“望着镜子中的自己，我说‘对纯棉制品，我真的是没什么偏见。我只是对这样一个事实心存疑虑——今天它没有发挥出优势。’”他解释道。

他冒险改变方针——消费者可能会认为他江郎才尽。事实不是这样。他着手设计棉质材料，让它像合成纤维一样排汗透气。普兰克与以纯棉制品为主打产品的北卡罗来纳公司合作，发明了速干棉，这种材料的排汗透气速度是普通棉质材料的5倍。

人们总是会展望未来，普兰克告诉他的目标顾客——刚刚开始运动的孩子们，“如果说阿迪达斯是你爷爷的品牌，耐克是你爸爸的品牌，那么，安德玛就是为你创立的品牌。”普兰克不想说服25岁的运动员或40岁的体育爱好者改变品牌。相反，他希望与下一代一起成长。

安德玛的最新产品是E39 T恤，它的特点是拥有身体测量系统，它有一个嵌入式的仪表盘，类似于测量性能的汽车仪表盘。普兰克2013年收购了MapMyFitness, MapMyFitness是向用户提供工具追踪路线、记录并分享其锻炼情况的健身跟踪平台，它标志着数字化训练和移动健身技术的未来。“我们定义的产品，我们还没有开发出来。”普兰克说。

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创新者放弃的事情和他们下一步优先要去做的事情一样多。他们排除干扰，消除障碍。制订“禁止行为清单”，这有助于创新者战胜傲慢心理，也有助于避免怀旧这种逆行的力量阻碍他们前进。

以史蒂夫·乔布斯1997年重返苹果公司为例，他在白板上画了一个方形四格表，其中一条轴线上写下“消费级”和“专业级”，另一条轴线上写下“台式”和“便携”。他说，苹果要集中精力做好四大产品¹¹，其他的产品都将中止，以避免分散团队精力。在百佳经理人年会上，乔布斯问苹果公司的领导者们，“下一步我们应该做的事件事情是什么？”在这些经理人列出了下一步要做的10件大事之后，乔布斯抹掉了后面7件。“我们只能做3件事情。”他裁定。任何想法、产品或者功能都有可能遭受被砍掉的风险。乔布斯排除干扰，忽略分歧，打造“顶极棒”产品。

不仅如此，乔布斯相信，不管苹果公司什么时候第二次着陆，飞跃在前头才是最重要的。一位知识渊博的女士鼓捣坏了新买的iMac台式电脑，乔布斯从中吸取了教训。乔布斯开发iMac管理照片和视频，但不能刻录光盘；只有PC用户可以析离¹²、刻录、下载和交换自己喜爱的歌曲。“我感觉自己像个笨蛋。”乔布斯告诉传记作者沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）。作为回应，乔布斯放出了三匹好马：iPod、iTunes和iTunes商店。

尽管iPod取得了成功，乔布斯仍然担心它可能被超越。“如果我们不自行了断，别人也会来颠覆我们。”他断定，手机会成为下一个巨大威胁。如果手机制造商给手机添加了音乐功能，会怎么样呢？这促成了iPhone的研制，iPhone几乎蓄意蚕食了iPod的市场份额。

乔布斯推动人们去完成不可能的、近乎完美的产品和理念。“如果事情没做好，我会当面指出。诚实是我的职责。”乔布斯说。他的风格人人皆知：绝不妥协。与他一起工作过的人都很清楚，乔布斯只看着一个方向：前方。

创新者说

如果我们不自行了断，别人也会来颠覆我们。

史蒂夫·乔布斯，苹果公司联合创始人

创新者就是这样工作的。他们紧握方向盘，目视前方，无视异议，排除干扰，迂回前行。他们只有一个目标：成功。没有什么会挡住他们前进的步伐。

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